Président(e)s des Commissions :
M. Mehdi Bennouna, Vice-Président du Croissant-Rouge marocain
M. Jan Post, Directeur général de la Croix-Rouge néerlandaise
Mme Anna Thorkeldottir, Présidente de la Croix-Rouge islandaise

Rapporteur :
M. Pierre Duplessis, Secrétaire général de la Croix-Rouge canadienne


Sommaire

1. Points clés mis en évidence au cours des débats
1.1 Remarques d’ordre général et clarifications
1.2 Mise en œuvre des trois objectifs stratégiques et résultats attendus
1.3 Commentaires sur les activités de suivi et de compte rendu
1.4 Commentaires sur le budget et le financement
1.5 Commentaires sur le projet de résolution

1. Points clés mis en évidence au cours des débats
 

1.1 Remarques d’ordre général et clarifications

Les Sociétés nationales, le CICR et la Fédération internationale appuient vivement le document; ils ont fait part de leur satisfaction quant au processus et dit apprécier les nombreuses consultations qui ont eu lieu avec eux.

Le groupe a fait part de son appréciation des aspects pratiques et de la pertinence du document. C’est là un outil qui aide toutes les composantes, les enrichit. Il revêt une importance particulière pour les dirigeants des Sociétés nationales et souligne la nécessité de leur assurer une formation adéquate.

Les Sociétés nationales ont fait des commentaires positifs sur la clarté du projet de document et sur la cohérence entre les objectifs stratégiques, les actions à entreprendre et les résultats attendus. La Stratégie n’est pas une fin en soi, mais plutôt un instrument à utiliser pour traduire en actes la mission du Mouvement. À ce titre, elle devrait être intégrée dans les stratégies et les programmes des diverses composantes de manière à ce qu’ils se renforcent mutuellement. La Stratégie pour le Mouvement pourrait même être utilisée comme cadre général duquel les stratégies spécifiques pourraient découler.

Nous avons déjà eu beaucoup de stratégies. C’est ici un appel à la coordination des documents de gouvernance.

De nombreux orateurs ont avalisé le but de la Stratégie, qui consiste à rendre le Mouvement plus fort pour lui permettre d’aider les personnes vulnérables à travers une action humanitaire efficace, menée dans le monde entier, en tablant sur la complémentarité des mandats des différentes composantes.

1.2 Mise en œuvre des trois objectifs stratégiques et résultats attendus

Les composantes du Mouvement s’engagent à mettre pleinement en œuvre les trois objectifs stratégiques énoncés dans le document. Elles s’engagent à faire connaître la Stratégie à tous les échelons pertinents de leur organisation.

L'objectif stratégique numéro un – renforcer les composantes du Mouvement – a été reconnu comme étant l’objectif le plus important pour assurer la cohérence. Un certain nombre d’orateurs ont relevé la nécessité d’apporter un soutien financier aux Sociétés nationales des pays en développement pour leur permettre d’atteindre cet objectif.

L’importance particulière d’un certain nombre d’actions figurant dans la Stratégie a été relevée par plusieurs délégués. Il s’agit notamment des actions relatives à l'emblème ainsi qu’aux relations avec les gouvernements et le secteur privé. Toutes ces références ont été faites dans le but de parvenir simultanément à préserver l'indépendance des Sociétés nationales et à s’assurer le soutien de divers secteurs de la société.

Les Commissions ont exprimé avec vigueur leur soutien aux activités de sensibilisation. Il a été souligné que les Sociétés nationales devraient être consultées afin de connaître leur position au sujet de la sensibilisation, comme le prévoyait la résolution 6 du Conseil des Délégués de 1999, qui traitait de ce sujet.

La notion d’intégrité a été mentionnée en tant qu’élément fondamental de la Stratégie; à ce propos, il a été fait référence au fait que de bons statuts constituaient un élément clé des Sociétés nationales qui fonctionnent bien.

La coopération entre les Sociétés nationales constitue un autre sujet qui suscite de l’intérêt, en particulier lorsqu’il s’agit de relations bilatérales. Les Commissions ont estimé que ce type de coopération devrait être défini de manière plus précise, notamment à travers la formulation de lignes directrices qui seraient considérées comme étant de caractère contraignant.
 
L’harmonisation et la coordination sont, elles aussi, considérées à la fois nécessaires et utiles, aussi longtemps qu’elles ne génèrent pas une bureaucratie excessive. La créativité et l’innovation doivent être maintenues et cultivées.